Тут синк по проекту, там гринлайт, потом чекап по целям, еще ганты какие-то, статусы - задолбали!
- так думают многие участники команд, и гнев их праведный совершенно напрасен и пуст.
На самом деле, репортинг (как внутри команды, так и перед руководством) совершенно необходим.
И на то есть минимум три причины:
1. Ты едешь туда, куда смотришь. Например, в автоспорте это тоже работает - в повороте надо смотреть не на апекс, а на выход - куда хочешь приехать. С целями так же - чем чаще ты смотришь на таргет-стейт, тем лучше понимаешь, как туда двигаться. Если смотреть только "под ноги", можно вписаться лбом в столб.
Тут логика примерно та же, как в другом известном внутри компании высказывании другого нашего топ-менеджера - "Если раз в неделю смотреть на график, он неизбежно начнет загибаться в нужную сторону". Если вы регулярно большим составом уважаемых людей отслеживаете какую-то важную метрику, она под давлением всеобщего внимания начнет улучшаться. Потому что иначе ей будет стыдно (как и людям, за нее отвечающим)
2. Укорачивание цикла обратной связи дает большую гибкость. Если вы слепо куда-то бежите целый год (или хотя бы квартал), у вас есть риск потом выяснить, что все это время вы бежали не туда. Или не так. Или недостаточно быстро, и уже можно было перейти на шаг (притом в другую сторону). Более гранулярный контроль достижения цели позволит раньше замечать отклонения от плана, а также убеждаться, что усилия правда приближают нас к цели.
Нет ничего зазорного в том, чтобы переобуться на лету, если ландшафт изменился. Или если появились другие способы достижения цели. Или если выбранный вами способ не работает. Важно уметь быстро адаптироваться к реальности и признавать ошибки. Только так можно добежать эффективнее и с меньшим числом мозолей. В целом, стоит почаще задумываться, "а не фигней ли я занимаюсь", и челленджить методы достижения цели, меняя их при необходимости.
3. Это часть культуры размена автономности на прозрачность. Ну так уж у нас в компании заведено. Команда вправе сама определять свои задачи, приоритеты. Потому что именно команда лучше всех знает свой домен, и как в нем преуспеть. Уровень автономности позволяет определять методы достижения цели самим. Но взамен - нужно уметь объяснить, как именно мы это делаем, как наши задачи контрибьютят в целевые метрики, и сходятся ли ожидания по эффекту с реальностью.
Тут важно еще уметь "обналичивать" эффекты от задач. Особенно, если речь о большом, долгосрочном и комплексном проекте. Тут лучше избегать реализаций в духе "пан или пропал", когда по окончании проекта либо ты получаешь outstanding результат, либо "просчитались, но где". Полезно делить проект на вехи так, чтобы промежуточные результаты уже начинали приносить пользу. И по этим промежуточным эффектам корректировать план.
Мысли в этом после инспирированы (а местами - целиком украдены) рассказом моего коллеги Никиты - CPO клиентского продукта Лавки.
Никита серьезней, чем кажется, а еще он ведет классный канал, в котором делится своей мудростью, но не слишком давит софистикой.
Братский рекомендасьон - @nikita_tolstoy
